Jak znaleźć miejsce pracy, w którym poczujemy się dobrze? Jak rozpoznać czy korporacja dobrze traktuje pracowników? I co sprawdzać, zanim podejmiemy pracę – radzi specjalistka od zarządzania, autorka książki „Efekt piaskownicy”, Magdalena Kieferling.
Agnieszka Prokopowicz: Depresja i inne schorzenia psychiczne rosną w zatrważającym tempie. Jaki wpływ na zdrowie psychiczne pracowników mają ich szefowie?
Magdalena Kieferling: Nie szukałabym winy w szefach, ale w kulturze danej firmy. I tym, czy do danej kultury pasujemy, czy nie. Bardzo często zaczynamy pracę w firmach, które stawiają bardzo wysoko poprzeczkę, nie szanują ludzi, którzy dla nich pracują, nie zwracają uwagi na to, czy ludzie dobrze się w pracy czują. To są rzeczy, które powinniśmy sprawdzać zanim w ogóle podpiszemy umowę o pracę. A mało kto to robi – bo imponuje nam piękne biuro, wysoka pensja, prestiż.
A.P: A potem przeżywamy szok..
M.K.: Potem, najczęściej już w pierwszym miesiącu, tłumaczymy sobie, że musimy złe traktowanie wytrzymać, że nasze bóle głowy i stany depresyjne miną, jak już się wdrożymy do pracy w firmie. Ale nie mijają, a najczęściej się potęgują. Próbujemy na siłę dopasować się do nowych warunków, często czując intuicyjnie, że są one kompletnie nie dla nas.
A.P.: Czy powinniśmy od razu odejść, kiedy czujemy, że jest źle?
M.K.: Dobrze, jeśli szybko zorientujemy się, że miejsce, w którym zaczęliśmy pracę jest nie dla nas. Niestety najczęściej dzieje się to za późno, mija 3 miesięczny okres próbny i zostajemy w toksycznej pracy, z toksycznym szefem i kolegami na dłużej. Boimy się zmienić pracę, bo przecież o tą staraliśmy się długo. I zmiana będzie odebrana przez nasze otoczenie jako porażka. Tymczasem prawdziwą porażką jest brak zmiany. W dzisiejszych czasach, kiedy nie ma już znaczenia czas spędzony w danej firmie, ale projekty i nasz rozwój, nie przejmowałabym się konsekwencjami wizerunkowymi, tego że po kilku miesiącach odchodzimy z pracy – bo zorientowaliśmy się, że cierpi na tym nasze zdrowie. Znam ludzi, którym znalezienie „dobrej firmy dla siebie” zajęło kilkanaście błędnych decyzji i kilkanaście zmian pracy na inną. Podziwiam ich, bo świadczy to nie tylko o ich ogromnej odwadze, ale też o wielkiej samoświadomości.
A.P.: Co mogą wdrożyć działy HR i managerowie, aby poprawić atmosferę pracy w swoich firmach?
M.K.: Przede wszystkim mówić prawdę na rozmowach rekrutacyjnych. Mówić jak jest, jacy ludzie będą z nami pracować, czego będzie się od nas naprawdę oczekiwać. Czy wiąże się to z długim siedzeniem w pracy, czy wiąże się ze stresem, współpracą z trudnymi indywidualistami. Czy będziemy musieli coś robić super szybko, czy raczej bardzo wolno – ale będzie się liczyła jakość. Każdy z nas ma swoje preferencje dotyczące pracy i im szybciej je poznamy, tym szybciej znajdziemy i firmę, i szefa, którzy będą pasować do nas.
A.P.: Rzadko kto to sprawdza…
M.K.: To prawda. Ale jest i inny temat. Działy HR i menadżerowie muszą zacząć słuchać. I przestać mówić. Kiedy potrafimy słuchać i dajemy rozmówcy skończyć myśl, na większość pytań (które zapisujemy sobie w głowie podczas słuchania, zamiast koncentrować się na tym, co słyszymy) dostaniemy odpowiedź, nie zadając ich. W państwach Dalekiego Wschodu siedzenie cicho, kiedy wymaga tego sytuacja, jest znane od tysięcy lat. Koreańska nunchi — wywodząca się od Konfucjusza sztuka słuchania i odczytywania niewypowiedzianych emocji innych ludzi — to podstawa nie tylko dobrej komunikacji, ale też statusu społecznego i pozycji zawodowej. Już od małego dzieci uczone są słuchania i obserwowania zamiast mówienia i koncentrowania się tylko i wyłącznie na sobie. Bo najczęściej to, co jest niewypowiedziane, jest równie ważne jak to, co słyszymy. A osoba, która tylko mówi i koncentruje się na słowach, poznaje połowę historii. I tak naprawdę nie wie, co jej pracownicy naprawdę myślą i czują.
A.P.: Na czym polegają tzw. dobre praktyki pracodawców?
M.K.: Zaufanie jest podstawą udanych relacji. W pracy zaczyna się w momencie, gdy szef zatrudnia kandydata. Australijska firma tworząca oprogramowanie Atlassian oferuje swoim pracownikom płatne urlopy na zabawę, wolontariat i rozwój osobisty. Co więcej, wszystkie nowo przyjęte osoby dostają te świadczenia jeszcze przed pierwszym dniem pracy razem z kuponem na „wakacje przed rozpoczęciem pracy”. Jest to jasny komunikat: „Jesteś zatrudniony, ale najpierw odpocznij i weź urlop”. Firma ufa każdemu pracownikowi, niezależnie od jego stażu. Nic dziwnego, że przez dwa lata z rzędu Atlassian była uznawana za najlepsze miejsce do pracy w Australii. W większości firm, aby otrzymać określone świadczenia, trzeba przepracować od 3 do 12 miesięcy. Czy jest sens, żeby aż tyle czekać? Czy nie warto od razu pokazać swoim pracownikom, że się ich po prostu ceni?
A.P.: Firmy bardzo oszczędzają…
M.K.: Większość firm, które znam, ma na przykład długie procedury dotyczące podróży. Ich celem jest obniżenie kosztów. Wychodzą z założenia, że pracownik chce naciągnąć firmę na taksówkę, lepsze miejsce w samolocie czy większy pokój w hotelu. Bardzo podoba mi się polityka podróży Netflixa, zawierająca się w jednym zdaniu: „Rób, co najlepsze dla Netflixa”. To nie tylko objaw zaufania do pracowników. To traktowanie ich jak dorosłych ludzi. Nikt nie prosi o negocjacje ceny, nikt nie każe podróżować w weekendy, żeby obniżyć koszty. Netflix pozwala pracownikom wybrać, kiedy muszą wydać więcej, a kiedy nie. Zachęca ich natomiast do określenia, co jest najbardziej korzystne dla organizacji. Dzięki temu ludzie nie frustrują się, a firma osiąga lepsze wyniki, co jest dla niej dużo ważniejsze niż oszczędzenie kilku procent na biletach lotniczych i hotelach.
