O specyfice pracy zdalnej i jej wpływie na zdrowie psychiczne pracowników - rozmowa z Marcinem Olkowiczem, Przewodniczącym Rady Edukacyjnej SAR

Bartosz Lewicki: W projekcie #NASZAwtymGŁOWA przede wszystkim zależy nam, żeby rozmawiać z osobami ciekawymi, interesującymi i inspirującymi. Z pewnością do takiej grupy zalicza się Marcin Olkowicz. Trudno mi Ciebie przedstawić, znając Twoją historię i wielość projektów i tematów, w które się angażujesz. Jakbyś w trzech słowach opisał to, czym się zajmujesz?

Marcin Olkowicz: W takim największym uproszczeniu, to zajmuję się ludźmi i ich problemami. Szerzej mówiąc, to, co jest moją pasją i co jest w moim DNA, to bycie edukatorem. To słowo nie do końca adekwatnie oddaje to, czym się zajmuję, ale rzeczywiście opiekuję się procesami rozwojowymi ludzi, towarzyszę im w ich podróży, zmianach i marzeniach, które są o tym, żeby coś zmienić w swoim życiu. Na przykład, żeby odnaleźć się w ścieżkach zawodowych, zbudować je, stworzyć. To jest moja rola.

B.L.: Jakbym miał opisać Marcina w trzech słowach, to powiedziałbym: Marcin, człowiek, który zawsze inspiruje.

M.O.: Bardzo dziękuję. Szczerze mówiąc, tak też o sobie myślę. I dopóki inspiruję, to czuję, że żyję. Jak przestanę inspirować, to możecie umawiać się na mój pogrzeb.

B.L.: Damy Ci znać, żebyś dostał od nas feedback, bo feedback też jest ważny.
Dzisiaj chcielibyśmy porozmawiać o kwestiach związanych z głową, ale bardziej na poziomie poznawczym i edukacyjnym. A także o kwestiach związanych z pracą, bo nie da się ukryć, że głowa, myślenie i emocje, przydają się w pracy. Zacznijmy od szerszego pytania. COVID, który towarzyszy nam już od blisko roku, bardzo namieszał w firmach, organizacjach i zespołach. Po pierwsze, jakie to są zmiany? Po drugie, w którym kierunku to idzie?

M.O.: To bardzo ciekawe pytanie. Jest wiele warstw pozwalających odpowiedzieć na nie. Jedna warstwa, to jest ta, którą słyszę od pracodawców i ich reprezentantów lub ludzi, którzy zajmują się tzw. HR-em, czyli czymś, co kiedyś nazywało się zarządzaniem zasobami ludzkimi albo kadrami. To są ludzie, którzy z dużą troską pochylają się nad zmianami, które widzimy, bo nie tylko dostają sygnał od pracowników, ale też widzą, co dzieje się w samej organizacji, mając wgląd do wszystkich procesów i pracowników. Druga warstwa, to pracownicy. Po prostu ludzie, którzy również do mnie zwracają się z informacjami zwrotnymi, mówiąc, że jest im trudno lub nie odnajdują się w sytuacji, w której są obecnie i proszą o wsparcie. Trzecia warstwa, niezwykle ważna i bardziej ma charakter moich rozmów prywatnych, niż zawodowych i jest pomiędzy tymi światami, to rodziny pracowników. To jak rodziny się odnajdują w sytuacji, w której mężowie i żony pracują zdalnie, dzieci uczą się w domu.
Tych warstw jest bardzo wiele. Zacznę od tej HR-owej. Jest wiele danych i badań na ten temat, które są prowadzone cały czas, właściwie od początku pandemii. Zdaniem wielu HR-owców jest coraz gorzej. W tym sensie, że tracą możność sięgania do narzędzi motywacji, z której do tej pory korzystali.

B.L.: To jest bardzo ważny wątek. Wiele benefitów, które stały się standardem, chociażby kart na ćwiczenia fizyczne, czy ogólnie spotkania i integracje w tej chwili nie mają sensu, wręcz są zakazane. To jeden z istotniejszych elementów budowania więzi między pracownikami, między pracownikami a firmą.

M.O.: Zdecydowanie tak. Przedstawiciele HR mówią o tym, że wyczerpali tzw. kafeterię. Tak, jak zauważyłeś, nie ma szans, żeby sięgnąć do narzędzi, które do tej pory były skuteczne. Poszukujemy nowych i innych.

B.L.: W którym kierunku idą te poszukiwania?

M.O.: W kierunku bardzo zgodnym z tym, który nadaliśmy w kampanii #NASZAwtymGŁOWA. Ostatnie badanie kompetencyjne, które było robione w sektorze komunikacji marketingowej, pokazało, że kompetencje poszukiwane przez pracowników i pracodawców, to są te, którymi do tej pory się nie zajmowaliśmy i odnoszą się do równowagi między życiem osobistym a zawodowym. Dla przykładu, jest ogromne zapotrzebowanie na szkolenia, treningi, warsztaty związane z technikami redukcji stresu. Czyli z tym, co wiąże się z naszym życiem psychicznym, dobrostanem, z tym jak się czujemy w pracy. Do niedawna zajęcia jogi, czy zajęcia mindfullness, były uznawane za rodzaj fanaberii i czynnika motywującego dla bogatszych. Dzisiaj stają się codziennością i potrzebą chwili. Tu i teraz. Pytanie, czy można zająć się technikami redukcji stresu w warunkach pracy on-line? Okazuje się, że można. Do tej pory nigdy, w tej skali, takich próśb nie było. To jest jeden aspekt. Drugim, dotyczącym poszukiwania możliwości motywowania pracowników, jest odkrycie, że fundamentem do motywacji są różnorodne potrzeby pracowników. Okazało się, że managerowie mają teraz silną potrzebę, żeby odnaleźć w sobie odrobinę elastyczności, pozwalającej im na inny rodzaj zarządzania potrzebami swoich pracowników. Dla przykładu, jest bardzo obrazowy model, którym można się posłużyć. Mamy potrzeby grupowane na trzy rodzaje. Potrzeba kompetencji, mówiąca o tym, że ja, jako człowiek w pracy zawodowej, potrzebuję uznania za to, co wiem, co umiem, co jest moją domeną, co jest moją ekspertyzą, na czym się znam. Druga potrzeba jest potrzebą autonomii, mówiącą o tym, że ja, jako człowiek i pracownik, chcę, potrzebuję i ważne jest dla mnie, by uznawano moją zdolność do tego, żeby samodzielnie wykonywać czynność.

B.L.: Zwłaszcza, że mam te kompetencje, o których mówiłeś w punkcie pierwszym.

M.O.: Oczywiście. I trzecia, niezwykle ważna w dobie Covid-u, bardzo zaniedbana przez wielu managerów i kierowników zespołu, to potrzeba relacyjności. Ta potrzeba utrzymywania więzi z innymi, bycia z nimi w relacji, jest kluczowa dla tego złego, co dzieje się dzisiaj w pandemii. Jesteśmy w oderwaniu od relacji, które zbudowaliśmy na korytarzu, w kuchni, na papierosie, w różnych drobnych, pozornie nieistotnych sytuacjach społecznych, którymi nas biuro obdarzało. Dzisiaj tego nie mamy. Nagle okazuje się, że zespoły, które zostały wyprowadzone z biur, przestają być zespołami, bo nie ma chociażby potrzeby relacyjności.

B.L.: Podstawą wielu procesów biznesowych jest praca zespołowa. Jeżeli mówisz, że dochodzi do dezintegracji tych zespołów, to źle może wróżyć firmie, dla której ten zespół jest podstawą do osiągania pewnych celów.

M.O.: Mam bardzo głębokie, humanistyczne przekonanie, dotyczące tego, że praca zawodowa, to nie jest Excel, tabelka i zysk. To nie jest li tylko procedura. Tylko to jest cały zestaw, często nieuchwytnych relacji, więzi, zdarzeń, sytuacji, które powodują, że w pracy dobrze się czujemy.

B.L.: Patrzę na wyniki badania zrealizowanego przez naszego partnera SW Research Agencję Badań Rynku i Opinii, która zapytała się teraz, w dobie pandemii, pracowników o różne rzeczy. Okazuje się, że u 31 procent pracowników, praca zawodowa lub atmosfera w pracy, wpływa negatywnie na kondycję psychiczną.

M.O.: Można na to spojrzeć dwojako. Jeżeli wpływa negatywnie, to znaczy, że jest dla nich ważna i ma wpływ, który ma wybarwienie emocjonalne. Najprościej mówiąc- coś dla nich znaczy.

B.L.: Poświęcając osiem lub więcej godzin pracy, musimy w jakiś sposób emocjonalnie się z nią związać. To jest jak każdy związek.

M.O.: Cieszę się, że przywołujesz te dane. Pokazują one dokładnie to, co wcześniej chciałem powiedzieć. Praca zawodowa ma dodatkową, bardzo silnie emocjonalną otoczkę, która powoduje, że dobrze się czujemy, odczuwamy sens wykonywanej pracy, czujemy, że jest ona użyteczna dla innych i pożyteczna dla nas. Wcale nieoczywistym motywatorem jest to, że zarabiamy pieniądze. One oczywiście są nam potrzebne, żeby realizować podstawowe potrzeby, ale do tego, żeby dobrze czuć się w pracy, potrzebujemy całego dodatkowego zestawu różnych rzeczy, o których tu mówimy.

B.L.: Kolejny wynik badania. Zadaliśmy pytanie: W jaki sposób rozumiesz pojęcie sprzyjającego środowiska pracy? 60 procent rozumie to jako przestrzeganie przez pracodawcę zasad dotyczących czasu pracy. 27 procent traktuje to jako możliwość dostępu do specjalisty psychologa, czyli jako zadbanie o sferę emocjonalną. Tak jak mówiłeś na początku, widać, że ma to poparcie w konkretnych danych.

M.O.:  To jest niezwykle ciekawy i bardzo wielowarstwowy punkt w naszej rozmowie. Z jednej strony potrzeba związana z czasem i określeniem czasu pracy jest ludzką potrzebą i nazywa się potrzebą struktury. Człowiek potrzebuje struktury. Struktura oznacza, że dorośli ludzie umawiają się na coś i obie strony mają się z tego wywiązać. Umową między mną a moim pracodawcą jest to, że będę miał czas na pracę i jednocześnie będę miał czas na realizację swoich potrzeb osobistych niezwiązanych z pracą. Pandemia spowodowała bardzo trudną rzecz – rozciągnęła tę strukturę czasu. Naruszyła jej granice. Doprowadziła do sytuacji, w której struktura czasu poświęcanego moim dzieciom, przestała być obowiązująca, bo moje dzieci cały czas są ze mną, a do tej pory były w szkole. Ja miałem czas, żeby się nimi zajmować, kiedy one wracały ze szkoły, a nagle są i mamy wszyscy współdzielić ten jeden zasób, którym jest nasz czas, między pracę, dom, dzieci, rodzinę, partnerów itd. I siebie. To jest ogromnie trudne. Zaburzenie struktury czasu jest charakterystyczne dla wszystkich istot żywych, a u człowieka przejawia się tym, jeśli ktoś kiedykolwiek leciał samolotem na inny kontynent, to prawdopodobnie doświadczył czegoś, co się nazywa jetlag. Jetlag nie jest niczym innym, tylko naruszeniem zegara, struktury czasu, którą mamy biologicznie wbudowaną. Tę strukturę czasu da się łatwo przenieść do pracy zawodowej i do tego kontekstu. Nie ma tu niczego innego. Jeżeli wstawałem regularnie o siódmej, żeby pracować od dziewiątej do umownej siedemnastej, a nagle muszę swój czas zawodowy rozciągnąć w paśmie dwunastu, czternastu godzin, to jest to całkowita dezorganizacja mojej struktury. Bardzo obarczająca psychicznie. Jeśli tak jest, to szukam specjalisty, pomocy.

B.L.: Pytanie do Ciebie jako do człowieka doświadczonego w różnych pracach: Czy da się przez te osiem, dwanaście, czternaście godzin pracując z domu, utrzymać stały, wysoki poziom skupienia, inteligencji, motywacji?

M.O.:  Wszystkie badania neurofizjologiczne dowodzą, że nie. Dowodzą, że nie jesteśmy w stanie, mimo ogromnych możliwości naszego mózgu, doprowadzić do takiej sytuacji. Potrzebujemy pomagać mózgowi w jego pracy. To jest mięsień, który pracuje, dlatego, że dostarczamy mu energię. Nawet, jeśli nie myślimy o tym, że to mięsień, bo go nie czujemy. On potrzebuje energii. Żeby ją dostarczać, organizm potrzebuje pracować według określonego rytmu, żeby tę energię wytworzyć. Ten rytm oznacza na przykład potrzebę krótkich relaksacji, krótkiego oderwania od ciągu zdarzeń i od ciągu myśli. Wszystko jest po to, żeby obrazowo mówiąc: pójść do piwnicy, załadować kolejną porcję naszego paliwa do pieca – to wszystko zajmuje czas. Zatem nie da się tego utrzymać na stałym, wysokim poziomie. Można próbować robić różne rzeczy, do których do tej pory nie byliśmy przyzwyczajeni. Na przykład sięgnąć do technik zarządzania sobą w czasie, jak pomodoro, która mówi o tym: pracuj intensywnie nad jednym zagadnieniem dwadzieścia minut, skończ, oderwij się na pięć minut i dopiero wtedy wróć do pracy na kolejne dwadzieścia minut. Nie każdemu oczywiście to odpowiada, bo każdy ma inną strukturę czasu, o której mówiłem wcześniej. Natomiast znalezienie swojego pomodoro, swojego warzywa wspierającego energię, którą dajemy mózgowi, jest bardzo potrzebne. Ja na przykład nigdy nie korzystałem z zegarków, czy opasek aktywnie monitorujących moje życie i moją aktywność fizyczną, a od czasów pandemii stosuję taki zegarek, po to, by narzucać sobie reżim liczby kroków, którą muszę w ciągu dnia wykonać.

B.L.: Muszę Ci się przyznać, że ja też mam taki zegarek, posiadający genialną funkcję, polegającą na tym, że co czterdzieści pięć minut przypomina mi: czas się ruszyć. Wtedy wstanę, przeciągnę się, przejdę się po mieszkaniu, coś zrobię.
Jak już jesteśmy przy higienie zdrowia psychicznego, to poza pomodoro i poza niepoświęcaniem swojego całego czasu, jak jeszcze możemy w czasach tej pandemii utrzymywać  w pracy zdalnej zarówno zdrowie psychiczne jak i work-life balance, który wydaje mi się, że został teraz bardzo zakłócony?

M.O.: Mam wrażenie, że po raz pierwszy z taką mocą i taką wyrazistością, wracają rozmowy o tym, żeby pracować świadomie z usuwaniem dystraktorów, powiadomień z mediów społecznościowych, z wyłączaniem informacji o przychodzących mailach w momencie, kiedy się nimi nie zajmujemy. Ta potrzeba struktury, która w nas jest rozciągnęła się na bardzo narzędziowe elementy. Wspominałeś o regularnie przypominanych przerwach przez aplikacje czy urządzenia, które mamy na nadgarstku. Te przerwy mogą dotyczyć wspomnianej przez Ciebie zrobienia herbaty, ale też przejścia dwu, trzy krotnie dookoła pokoju. Wystarczy tyle, by dać mózgowi szansę na regenerację i kolejny zastrzyk energii. To, co jest jeszcze niezbędne, to ustalenie sobie pewnych rytuałów, które dla każdego z nas są inne. Ja na przykład obserwuję wśród przyjaciół i bliskich mi bardzo osób, że wiele z nich potrzebuje wstając rano, ubrać się tak, jak ubiera się do pracy. I to obśmiane i pojawiające się jako mem w Internecie ubieranie się w spodnie dresowe i marynarkę widoczną w kamerze, wcale nie jest tylko zabawnym pomysłem, ale jest pewnym rytuałem, którego potrzebujemy. Struktura to rytuał. W pracy zawodowej musieliśmy się do niej przygotować. Spróbujmy to zrobić tu. Wychodząc z pracy zawodowej, kończąc ją w sposób symboliczny, być może zmieńmy ubiór na taki, który towarzyszył nam w naszych codziennościach domowych.

B.L.: Bardzo się cieszę, że ubrałeś to w pewne słowa i nadałeś temu strukturę i sens. Ja na przykład przygotowałem sam, własnoręcznie, w ramach pracy domowej- parawan, który stawiam za sobą, kiedy pracuję w domu. Jest on tłem, na którym pracuję. Dzięki temu nie widać bałaganu, który mam w pokoju, moja rodzina może wchodzić i wychodzić. Ten parawan również oddziela mnie dźwiękowo. Rano mam taki rytuał, że rozstawiam ten parawan łącznie z oświetleniem. I to jest moment, kiedy zaczynam pracę, a symbolicznym końcem dnia pracy jest wyłączenie tych wszystkich lampek, złożenie parawanu i odstawienie w kąt. Wtedy mam taką psychiczną komendę: koniec pracy.

M.O.: Bardzo mi się ten pomysł podoba. Biorę go od Ciebie z Twoim prawem autorskim. Będziesz podpisany jako autor tej koncepcji. Przychodzi mi do głowy jeszcze jedna rzecz. Warto swojemu otoczeniu, zarówno w domu, jak i w pracy, powiedzieć o takiej decyzji związanej z tym, że będziemy próbowali odtworzyć tę strukturę związaną z pracą. Żebyśmy nie byli atakowani i zapraszani do rozmowy i odbierania telefonów poza pewnymi ustalonymi godzinami. To jest jedna rzecz. Drugą rzeczą, i jest to obserwacja nie tyle moja, co pracowników, którzy często mówią, że czują przesyt, nadmiar i przeciążenie liczbą kanałów komunikacyjnych, z których korzystają, to proszą o to, żeby ich szefowie rozumieli, że jeżeli decydują się na to, by w godzinach pracy kontaktować się z nimi przez aplikację np. Teams, to, żeby w tym samym czasie do nich nie dzwonili, bo nie będą w stanie zarządzić jednocześnie pięcioma rozmowami.

B.L.: To jest temat, który chciałem poruszyć. Wynikający z moich obserwacji, ale też nie tylko. Kiedy zaczęła się pandemia i byliśmy wszyscy trochę przerażeni i nie wiedzieliśmy jak sobie ułożyć życie zawodowe, to aplikacje typu zoom, teams, okazały się zbawieniem, bo mogliśmy usiąść i porozmawiać. Uważam, że przeszliśmy pewien punkt, gdzie te aplikacje stały się wynaturzeniem i karykaturą samych siebie, bo spotkania na temsach bardzo często są zwoływane z tak błahych powodów, gdzie dałoby się je rozwiązać jednym mailem lub telefonem. Często jest za dużo zaproszonych osób, gdzie każdy musi coś powiedzieć. Po niektórych widać, że są zajęci czymkolwiek innym, więc ten teams jest dla nich złem koniecznym. Stały się pewnym narzędziem opresji, stosowanym ogólnie przez system wobec nas. Moglibyśmy w tym czasie ‘’temsowym’’ zrobić więcej rzeczy i wiele spraw dałoby się rozwiązać dużo krótszymi metodami. Będąc w biurze wystarczyłoby wychylić głowę do drugiego pokoju, podejść na kawie i coś załatwić. Czy nie mamy takiego ‘’przeteamsowania’’, ‘’przezoomowania’’ ?

M.O.: Wzdycham rozpoczynając tę wypowiedź, z tego powodu, że w pełni się zgadzam i podpisuję się pod tym, co powiedziałeś. I właściwie wzdycham też do własnych refleksji, które wywołuje Twoje pytanie. Ze zdwojoną siłą i niezwykłym zwielokrotnieniem widać nasze słabości związane z umiejętnością prowadzenie efektywnych spotkań. Efektywne spotkania w tzw. realu, czyli codzienności biurowej, często wywoływały w nas różne niechętne myśli, dotyczące tego, że były za długie, nie na temat, po co byliśmy na nie zapraszani, po co tyle ludzi. Dzisiaj jest to widoczne jak w jakiejś perspektywie mikroskopu, który powiększa każdy niedostatek i każdą wadę tego rodzaju rozwiązania, o którym mówisz. To, co jest moim zdaniem niezwykle potrzebną kompetencją, to po pierwsze umiejętność prowadzenia efektywnych spotkań, a po wtóre rola moderatora takich spotkań. Dzisiaj ludzie sami nie potrafią zmoderować  tego spotkania tak, by mieć poczucie, że ono angażuje wszystkich obecnych i że jest produktywne. To, co bardzo zaczyna mi przeszkadzać, to pewna zmiana rytuałów u ludzi. Rozumiem, że pojawia się z tego powodu, o którym powiedziałeś. Mianowicie multitasking polega na tym, że jestem na spotkaniu i jeśli mam włączoną kamerę, to inni widzą, że odbieram maile, skanuję Internet, oglądam jakieś rzeczy. To bardzo utrudnia kontakt. W normalnym świecie, gdyby tak się działo, to pewnie byśmy jakoś zareagowali, powiedzieli: Bartek, ale rozmawiamy. Daj mi jeszcze chwilę swojej uwagi, proszę. Tutaj to się nie dzieje, co bardzo utrudnia i odbiera nam to satysfakcję z takiego spotkania.

B.L.: Ale też efektywność. Myślę, że ten multitasking powoduje, że to spotkanie się dłuży albo, że musi powstać kolejne spotkanie, ponieważ nie do każdego dotarło lub nie każdy się w nie zaangażował.
W takim telegraficznym skrócie, chciałbym usłyszeć takie Twoje trzy, maksymalnie pięć skonkretyzowanych porad dla pracownika. Nieważne jakiego szczebla. W jaki sposób pracować w domu, robić to efektywnie i nie zwariować?

M.O.: Te trzy, pięć porad ukryję pod parasolem: Dbajmy o siebie. Przywróćmy stan, w którym pamiętamy o tym, że nasze organizmy maja swoje potrzeby, o których nie zdawaliśmy sobie sprawy. Zacznijmy słuchać siebie. Zacznijmy rozumieć, że potrzebujemy pracować nie w ciągu pięciu godzin bez przerwy, tylko robić sobie regularne przerwy – to po pierwsze. Po wtóre dbajmy o to, żeby jednak pomimo warunków, w których pracujemy, praca była pracą, a dom był domem. Żebyśmy wszystkie nasze parawany, nie tylko materialne, ale i symboliczne, o których mówiłeś wcześniej, stawiali. Dbajmy o to, żeby inaczej komunikować nasze potrzeby współpracownikom i szefom, bo ani jedni ani drudzy nie siedzą niestety w naszych głowach i nie rozumieją, co jest nam w tej sytuacji potrzebne. Mogli to rozumieć wtedy, kiedy byliśmy w biurze i widzieli naszą minę, reakcję. Dzisiaj jej nie widzą. Powiedzmy im to, jakkolwiek dużo nas to kosztuje. Wiem, że w tej chwili rozlegną się głosy: Co on gada, mój szef nigdy by na to nie pozwolił. Ale przynajmniej spróbujmy. Kolejną rzeczą jest to, żebyśmy zrozumieli, że nasz mózg nie ma nieograniczonej mocy obliczeniowej i przerobowej i jest mięśniem takim, jak każdy inny. Trzeba go karmić, ale też ćwiczyć i dać mu szansę na regenerację. No i wreszcie znajdźmy w sobie trochę więcej elastyczności na inność, na to, że inni mają inaczej niż my, a my mamy inaczej niż inni. Jakkolwiek to dziwnie brzmi. To znaczy zrozummy, że są tacy, którzy potrzebują inaczej pracować niż nam się zdaje i że nasze dotychczasowe metody współpracy z nimi w zmianie warunków, w zmianie standardu pracy na zdalną, mogą nie mieć zastosowania.

B.L.: Wszystkich tych porad udzielał Państwu Marcin Olkowicz – człowiek, który z mojego doświadczenia ma takie rady, których warto słuchać, bo się sprawdzają.

Wioleta Pompe