Jak być dobrym szefem? Czy Polacy to potrafią? Czy trzymamy standardy zachodnich firm, czy wciąż słowo work-life-balance jest nam obce? Opowiada Arkadiusz Pączka, Wiceprzewodniczący Federacji Przedsiębiorców Polskich.
Agnieszka Prokopowicz: Polscy szefowie już zrozumieli, że dobra atmosfera pracy jest dla nich korzystna?
Arkadiusz Pączka: Opowiem taką historię… Jedna z dużych korporacji międzynarodowych w ostatnim czasie zainwestowała w zdrowie psychiczne kluczowego managera oferując mu pomoc. Zapłacono mu za terapię. Wcześniej osoby z działu HR dowiedziały się od innych pracowników czy dostrzegły, że jest z jego stanem psychicznym (a co za tym idzie z zachowaniem) gorzej i oferują mu sesje terapeutyczne. Była to osoba kluczowa, która odpowiadała w firmie za ważne procesy w kontekście osiąganych przychodów. Zrekrutowanie kogoś na jego miejsce kosztowałoby duże pieniądze. A przedsiębiorcy liczą pieniądze i utrata dobrego pracownika po prostu się nie opłaca. To jest tez swoista inwestycja.
Atmosfera w pracy jest niewątpliwie jednym z kluczowych elementów, a dla niektórych – zwłaszcza pokolenia młodszych pracowników – nawet ważniejsza od oferowanych zarobków. Misja firmy, wartości, atmosfera w miejscu pracy, work-life-balance to dziś wskaźniki wyboru potencjalnego pracodawcy.
A.P.: Czy dotyczy to wszystkich, czy jest jednak pewien podział w oparciu o wielkość firmy czy ich pochodzenie?
A.P.: W mniejszych firmach wszystko zmienia się wolniej, w firmach rodzinnych jest jeszcze inaczej. Czym innym jest mała firma w Lublinie, w dużym mieście, a czym innym – na ścianie wschodniej, gdzie mowa o atmosferze w pracy jest na piątym miejscu. Jesteśmy w czasach pandemii i dziś w wielu firmach na hasło pracownika „źle się czuję” jest odpowiedź: „ciesz się, że w ogóle masz pracę, spójrz co się dzieje dookoła na rynku pracy”. Ale to jest krótkowzroczne, bo w dłuższej perspektywie to jednak wpływa na działalność firmy i przekłada się na wyniki.
A.P.: A firmy środka? Średniej wielkości?
A.P.: W średniej wielkości firmach szefowie powoli zaczynają dostrzegać koszt związany ze zwolnieniem pracownika, znalezieniem drugiego, rekrutacją. Czy schorzenia psychiczne wykluczają? Moim zdaniem – na ten moment – wciąż tak. Dostajesz zwolnienie z kodem choroby psychicznej, depresją i od razu Cię skreślają. Inaczej jest w przypadku chorób onkologicznych. W dużych firmach organizuje się wewnętrzne zbiórki, akcje. Organizacje pacjenckie organizowały dla firm szkolenia, jak sobie radzić w przypadku, kiedy jeden z pracowników jest chory na chorobę onkologiczną i co ma zrobić dyrektor personalny, czyli szef zespołu HR. Akcje społeczne, nagłaśnianie i oswajanie problemu zrobiło swoje! Firmy zrozumiały, że może się to zdarzyć każdemu i trzeba pokazać pracownikom zrozumienie.
A.P.: Dlatego ruszamy z kampanią o zdrowiu psychicznym w miejscu pracy…
A.P.: Właśnie. W Brukseli powstają strategie onkologiczne, kardiologiczne, ale nigdy nie słyszałem o strategii antydepresyjnej albo takiej związanej z innymi schorzeniami psychicznymi ukierunkowanymi na obszar pracy. Może dlatego, że jeszcze nie mamy danych, ale myślę, że po pandemii szybko te dane zostaną opracowane i wrzucone na agendę. Pokażą nam one jak mocno przyrasta odsetek osób z depresją. Myślę, że COVID-19 to przyspieszy. W tegorocznej edycji Światowego Forum Ekonomicznego w Davos jednym z kluczowych tematów było “Zdrowie psychiczne w miejscu pracy”. Stąd pomysł na kampanię #PracujzGłową skierowaną do pracodawców jak i pracowników. Kampania jest odpowiedzią na te wyzwania i pierwszą taką organizowaną przez partnerów społecznych.
A.P.: Tym bardziej powinno nam pomóc państwo polskie…
A.P.: Mamy narodowy program zdrowia publicznego. Traktuje o profilaktyce, otyłości, uzależnieniach, ale też musi w jakimś stopniu odpowiadać na aktualne wyzwania jakie przyszły wraz z COVID-19, tj. zdrowie psychiczne w miejscu pracy. Jako inicjatorzy kampanii #PracujzGłową wystąpiliśmy do Ministerstwa Rozwoju, Pracy i Technologii oraz Zakładu Ubezpieczeń Społecznych o dołączenie do naszej akcji, objęcie patronatem i włączenie się w kampanię. Mówmy tu wszyscy jednym głosem w tzw. partnerstwie społeczno-publicznym, aby podnosić ten problem z szerszej perspektywy tj. kosztów społecznych, systemu ubezpieczeń społecznych, rynku pracy itp. Mało jednak jest akcji społecznych, które nagłaśniają problem zdrowia psychicznego Polaków w kontekście miejsca pracy. My chcemy to zmienić.
A.P.: Piszemy tu o różnym podejściu różnych pokoleń do pracy. Obserwujesz takie zjawisko?
A.P.: Obserwuję ogromne zmiany! Kiedyś zwykły Junior, mówiąc językiem korporacyjnym, nie napisałby do członka zarządu do spraw personalnych, że on ma konflikt z szefem i czuję się w tej sytuacji źle. Pracownik cieszył się, że ma pracę nawet, jeśli szef był tyranem. Dzisiaj po tygodniu pracy ów Junior pisze do zarządu „szanowni państwo, to nie jest zgodne z zasadami naszej misji i wizji, i ja się z tym nie zgadzam”. Potrafi napisać do centrali firmy gdzieś w Europie lub USA i potem polski prezes musi się tłumaczyć, że nie stworzył dobrej atmosfery pracy i coś nie działa w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, różnorodności i innych obszarów. Diametralna zmiana, jak dla mnie bardzo ważna.
A.P.: Ludzie wreszcie umieją o siebie walczyć.
A.P.: Dzisiejsi 20 i 30-latkowie to są inne pokolenia, które nie boją się powiedzieć, żeby pracodawca nie wysyłał do niego maili po 21:00. A przecież każdy z nas dostał, a może wysłał kiedyś wiadomość o treści: „Przepraszam, że piszę po 22:00, ale nie chcę, żeby mi uciekło, dzisiaj to zanotuję”.
A.P.: To lekceważenie innych. Przecież pracownik czuje się wtedy w obowiązku odpisać.
A.P.: Wszystko zaczyna się od szefa. Od niego idzie wzór. Rozmawiam ostatnio dużo z szefami kadr i oni twierdzą, że prezesi nie ufają młodemu pokoleniu w zakresie pracy zdalnej. Wkurza ich, że młodzi równolegle siedzą na Instagramie i Twitterze. I nie pomyślą, że to ważne, żeby zrobili dobrze pracę. I tak ich tracą, bo młodemu pokoleniu nie zależy na kredycie mieszkaniowym, bo wolą wynajmować. Nie zależy im na aucie służbowym i nawet pracodawcy nie pytają o to na rozmowie kwalifikacyjnej. Oni pytają o misję firmy, wartości firmy, czy w piątek wychodzi się o czternastej, oraz czy jest możliwość na pięć dni, trzech dni, albo dwóch dni pracy zdalnej. Zdarza się, że zapytają, czy zespół jest międzynarodowy lub czy są wyjazdy. A na piątym miejscu jest: „okej, siądźmy do pensji. A 40-50-latkowie tu zaczynali rozmowę. Potem pytali o premię, auta, komórki i laptopy służbowe.
A.P.: Mówiłeś, że za mało jest akcji edukacyjnych. Nam zależy też na wsparciu osób wracających do pracy po depresji, czy innej chorobie związanej ze zdrowiem psychicznym.
A.P.: Kiedyś uczestniczyłem w projekcie „Choroba – pracuję z nią”. Zdobył Nagrodę Złotych Spinaczy. Pokazywał, że osoby z różnymi jednostkami chorobowymi mogą być dalej aktywnymi pracownikami w różnej formie, np. pracy zdalnej. Przecież w różnych jednostkach chorobowych praca bywa lekarstwem. Człowiek wciąż czuje się częścią zespołu, odczuwa atmosferę pracy. Rzeczywiście łatwiej jest powiedzieć o dużych firmach, które wdrażały takie programy. Świetnie się sprawdza wolontariat. Na przykład w piątki idziemy wszyscy do ośrodka pomocy dzieciom, mamy na to pół dnia i prezes też się tam pokazuje i aktywnie uczestniczy. Dużym pracodawcą jest administracja publiczna, ale nigdy nie widziałem w administracji publicznej takiej pro-pracowniczej kampanii dotyczącej zdrowia psychicznego pracownika. Liczę tutaj na dużą współpracę przy naszej kampanii i mam nadzieję ze poszczególne resorty staną z nami wspólnie do walki o zdrowie psychiczne pracowników. Niektóre instytucje administracji publicznej już się w to zaangażowały.
A.P.: Jako Instytut LB Medical będziemy dążyć do tego, aby w przyszłym narodowym programie zdrowia znalazło się właśnie zdrowie psychiczne Polaków. Mam nadzieję, że będziemy skutecznie drążyć skałę, że nasze kampanie i akcje uzyskają patronat organów rządowych. Projekt NASZAwtymGŁOWA idealnie wpisuje się w to, co powinno być strategią zdrowia publicznego na najbliższe pięć lat.
A.P.: A jakie są twoje własne doświadczenia z szefami? Wspierali cię czy utrudniali start zawodowy?
A.P.: Po studiach prawniczych zacząłem pracę w Kancelarii Premiera. Dużo z siebie dawałem, pewnie dlatego, że mój ówczesny szef mnie nakręcał w pozytywnym słowa tego znaczeniu. Czułem, że prawie “buduję ten Kraj”, że mam wpływ na coś, co rzeczywiście jest dobre. I to hasło mi świtało. Miałem po prostu świetnego szefa. Co ciekawe, on z czasem przeszedł do sektora pozarządowego. Uznał, że polityka jest bardzo trudna i pewne wartości trzeba naginać. A on nie chciał. Ale miałem też zupełnie inne doświadczenie z szefami. Trafił mi się też zwierzchnik, który lubił system folwarczny, dla którego wszyscy pracownicy byli parobkami. „Dziesięciu pracowników na ulicy czeka na wasze miejsce”, wykrzykiwał na spotkaniach. W firmie była i w zasadzie jest nadal ogromna rotacja, a załoga pomimo tego, że chciała coś robić i była na swój sposób zaangażowana w jakieś procesy, to jednak gdzieś to “uciekało”. Atmosfera w miejscu pracy ma kolosalne znaczenie, nie da się pewnych rzeczy “przypudrować” czy “schować” – takie kwestie dość szybko się wyczuwa, nawet na spotkaniach.
A.P.: Przydałby się psycholog w firmie, dla szefa też…
A.P.: Jeśli zachoruje kluczowa osoba np. odpowiedzialna za proces produkcji albo główny informatyk, czy główny technolog w dużej firmie to jest to kolosalna strata i duże obawy wobec prowadzonych projektów. Może dojdziemy do takich etapów/trendu zatrudniania, czy w większym stopniu współpracy na stałe z psychologami w firmie. Byłoby to pomocne. Są już firmy gdzie tworzone są stanowiska “chief happiness officer”, czyli dyrektor ds. szczęścia. Jest to osoba, której zadaniem jest zwiększanie poczucia szczęścia pracowników. Utopia, wizja nie…. to już się dzieje w praktyce.